29 Aprile 2020

Supply Chain Manager come Paride: a chi dare la mela d’oro della redditività

Tutti a parlare del Demand Driven MRP (Material Requirement Planning), ma cos’è sta roba qua? Non era sufficiente quello che avevamo già? MRP, Lean, TOC (Theory Of Constraints), Six Sigma e adesso pure il DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning)!

Non è che gli inventori del metodo, Chad Smith e Carol Ptak, svegliandosi con la luna storta una mattina hanno pensato di fare un brutto scherzo a migliaia di executive nel mondo, e si sono inventati il DDMRP. E’ che il mondo è diventato un incubo per moltissimi executive! Il mondo cossiddetto VUCA, ossia caratterizzato da Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità; detto alla buona significa che è un gran caos. E portare a casa la pellaccia diventa sempre più difficile.

Mettetevi nei panni di Paride, uno dei tanti Operation o Supply Chain Manager che popolano le aziende.

E a Paride appunto invece di dover scegliere a quale dea donare la mela d’oro, tocca garantire simultaneamente:

Supply Chain Manager
  • Riduzione delle scorte e quindi migliore indice di rotazione delle stesse; se non lo fa il CFO lo sbrana.
  • Aumento del Livello di Servizio (OTD-C, On Time Delivery to Commit, ossia puntualità su data promessa); se non lo fa il direttore delle Vendite lo divora.
  • Aumento della Reattività, con conseguente riduzione OFLT (Order Fulfillment Lead Time, ossia il tempo che passa tra la richiesta cliente e l’evasione ordine) e miglioramento del soddisfacimento della richiesta cliente (OTD-R On Time Delivery to Request, ovvero puntualità su data richiesta cliente), idem come sopra, e anche il Direttore Marketing partecipa al banchetto, perché l’azienda ha puntato tutto sulla reattività per differenziarsi dai concorrenti.
  • Riduzione del costo di gestione ordine, ossia ottimizzazione del tempo che le risorse spendono per la gestione ordine (rilascio ordini e follow-up sulla fase di esecuzione) e dei conseguenti costi indotti (expediting). Perché diciamolo apertamente, va bene il ROI, il valore ma alla fine della fiera una bella riduzione dei costi la vogliamo tutti, in primis il CEO.

Paride sogna di tornare ai tempi della mitologia (tre dee sono tanta roba) e invece è qui sul pianeta Terra; ci ha provato con la Lean, con Six Sigma, non ci ha ancora provato con la TOC perché non è mica convinto, gli sembra troppo bella; ma è ancora lontano dall’aver soddisfatto le quattro “belve” che lo stanno braccando.

E adesso salta fuori sto Demand Driven MRP! Senza entrare troppo in dettagli tecnici cerchiamo di mettere a fuoco perché DDMRP dovrebbe riuscire dove altri hanno fallito.

Il colpevole è come al solito uno di casa, il nostro “maggiordomo”, che si chiama MRP; il sistema con cui un numero esagerato di aziende pianificano la Supply Chain per rispondere alle richieste dei clienti. In realtà l’MRP da solo non è in grado di combinare tutti i “casini” che riscontriamo nelle aziende. Ha bisogno di un potente alleato, che si chiama forecast. Siccome se aspetto che arrivi l’ordine cliente per partire arrivo troppo tardi (il lead time cumulativo è molto maggiore di quello che il cliente è disposto ad aspettare) uso il forecast per portarmi avanti con il lavoro. Funzionerebbe in teoria se non fosse per la variabilità. Che nel mondo VUCA è tanta roba.

Quali le principali conseguenze indotte dall’uso del MRP tradizionale (con la complicità del forecast)?

  • Ho troppa giacenza dei materiali che non mi servono (rischio overstock e obsolescenza), e troppo poca dei materiali che mi servono (stock-out e bassi livelli di servizio), e in generale troppo stock immobilizzato (bassa rotazione del capitale, troppe immobilizzazioni in stock).
  • Ad ogni successivo ciclo di pianificazione l’MRP mi scombina tutte le priorità considerate al giro precedente. Il planner è bombardato di “MRP Alerts”, che tende a non considerare.
  • Si riesce a mandare avanti la pianificazione solo grazie all’esperienza del planner, che in base alla sua conoscenza dei materiali è in grado di discernere l’informazione rilevante che deriva dal nuovo ciclo di pianificazione. Per fare questo “aumenta” in qualche modo il report fabbisogni in uscita dall’MRP con file esterni (Excel o analoghi).

Nonostante si investa un mucchio di denaro sulle evoluzioni Supply Chain in area Demand Planning cercando di migliorare il forecast, nella convinzione che una migliore capacità previsionale risolva tutti i miei problemi, i risultati non si vedono. Infatti il problema sta altrove.

Occorre una injection direbbe la TOC. E due bravi esperti TOC l’injection l’hanno trovata (per la cronaca la TOC serve a questo, trovare injections quando la strada per il ROI sembra inesorabilmente bloccata).

E’ il principio chiave del Demand Driven MRP: buffer di disaccoppiamento per reagire ai soli ordini cliente.

Niente più forecast (che in realtà viene usato per scopi diversi dalla pianificazione della Supply Chain), niente più effetti devastanti dell’MRP.

Siete interessati ma anche perplessi? Niente paura potete richiedere la nostra guida al Demand Driven MRP

Articolo a cura di Claudio Vector, Demand Driven Planner Professional, Certificato dal Demand Driven Institute

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